Автор: Елена Боброва, кандидат психологических наук, доцент психологии - независимый консультант по корпоративным коммуникациям, консультант «Департамента делового и профессионального образования».

В соответствии с современной философией бизнеса, государственная власть – один из стейкхолдеров (stakeholders* - субъекты, заинтересованные в результатах деятельности компании и влияющие на компанию любой компании) и, соответственно, отношение с государством становится частью стратегического планирования бизнеса.

И, тем не менее, многие компании, приходят к внедрению лоббистской функции лишь после столкновения с препятствиями и ограничениями для развития бизнеса. Какие бы красивые слова и весомые аргументы о пользе установления партнерских отношений компаний с органами власти лоббистских не приводились, необходимость формирования таких отношений осознается далеко не сразу, а решение поставить GR как бизнес-процесс дается после длительных размышлений.

Предлагаю несколько шагов для достижения понимания, нужны ли компании лоббистские технологии и стоит ли торопиться с поиском специалиста по внешним связям.

Шаг первый. Для определения того, нужен ли GR Вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

1. Отношение органов власти к деятельности компании имеет значение для Вашего бизнеса (для его существования, развития)?
2. Насколько зависит успех начинаний компании от позиции представителей органов власти?
3. Насколько существование Вашего бизнеса связано с решениями органов власти?
4. Возникают ли у компании проблемы с органами власти и как они решаются?
5. Как формируется отношение представителей органов власти к Вашей компании, ее руководителям, продуктам, проектам? (Кто формирует эти отношения?)
6. Как часто компания контактирует с органами власти, и каковы последствия этих контактов?
7. Удавалось ли компании извлечь пользу из внешних связей, можете ли оценить выгоды от контактов с представителями органов власти?
8. Как Вы думаете, влияет ли на деловую репутацию компании наличие связей в органах государственной власти? Можете ли Вы это сказать о Вашей компании?

Шаг второй. Составьте список GR-needs Вашей компании.

Чтобы облегчить эту задачу, распределите потребности в отношениях с органами власти и лоббировании интересов компании на стратегические и тактические. Для многих компаний этот список состоит из следующих типичных GR -потребностей:

Стратегические потребности.

• Нужно позитивное отношение представителей органов власти к конкретному направлению деятельности и планам развития (например, выход компании в новый регион, стремление увеличить долю рынка на существующей территории).
• Нужна устойчивая позитивная репутация компании среди представителей органов власти (муниципальных, региональных, отраслевых, федеральных, законодательных, исполнительных).

Текущие потребности.

• Для реализации одного из направлений бизнеса компании требуется протекционистское отношение органа власти (то есть – «зеленый свет» Вашим начинаниям).
• Нужна положительная позиция конкретного органа власти по конкретному проекту компании.
• Нужно выиграть тендер, объявленный городской администрацией (и желательно чаще выигрывать).

Шаг третий. Определите, какие именно направления лоббистской деятельности важны в настоящей момент Вашему бизнесу. С чего начать?

Возможно, ответы на следующие вопросы помогут Вам составить картину желаемого уровня отношений с органами власти.

Решите, контакты с какими представителями и органами власти существенны для Вашего бизнеса?

• Органы муниципальной власти (например, префектура, мэрия)
• Органы региональной исполнительной власти (например, администрация губернатора)
• Органы региональной законодательной власти (например, Городская Дума)
• Органы федеральной исполнительной власти (например, Федеральное министерство)
• Органы федеральной законодательной власти (например, сенатор, комитет в Государственной Думе)

Подумайте, какими бы Вы хотели видеть Ваши отношения с тем или иным органом власти?

– желательно быть в курсе решений органов власти (например, по вопросам регулирования Вашего сегмента рынка, или по широкому спектру проблем);

– желательно влиять на принятие государственных (муниципальных, региональных) решений, участвовать в принятии этих решений (например, представитель Вашей компании может стать членом Общественных комиссий при органах власти (Региональной Общественной палаты, например);

– хотелось бы иметь деловые контакты с представителями и руководителями органов власти, сформировать протекционистское отношение к компании;

– для развития бизнеса полезным стало бы партнерство с государством, муниципалитетом, региональной администрацией (например, хотелось бы поучаствовать в региональном инвестиционном проекте совместно с органом власти);

– требуется устойчивая репутация компании среди представителей власти – желательно побеждать в тендерах органа власти;

– желательно активно участвовать в развитии законодательства применительно к некоторым секторам экономики.

Вы увидели, что существует множество вариантов партнерских отношений бизнеса и власти и, соответственно, направлений GR -деятельности компании. Некоторые компании начинают с постановки глобальных задач: например, организуют влияние на законодательство (такие компании активно работают в законодательном органе власти – в рабочих группах, предлагают свои варианты законов). Многие компании ограничиваются установлением устойчивых деловых связей с представителями органов власти для регулярного решения вопросов, связанных с развитием бизнеса. Ряд компании пытаются получить «доступ» к бюджетным средствам, участвую в инвестиционных программах.

Шаг четвертый. Подумайте, по какой схеме Вы будете сроить партнерские отношения с органами государственной власти? Решите, будет ли это прямое общение представителей компании с чиновниками или Вы будете привлекать многочисленных посредников.

Выбор коммуникативной модели для установления отношений с органами власти зависит от множества факторов: это и финансовые ресурсы компании, и знание технологий лоббирования, наличие GR -специалиста и коммуникативные способности топ менеджеров, но главное - масштабность задач и количество направлений GR -работы.

Методов построения партнерства с органами власти множество. Познакомьтесь с основными коммуникативными моделями:

• GR-менеджер (руководитель компании) – чиновник, орган власти»
• GR-менеджер (руководитель компании) – Ассоциация (промышленные ассоциации; общественные организации; профсоюзы) – чиновник, орган власти»
• «GR-менеджер (руководитель компании) – депутат – исполнительная власть, судебная власть»
• «GR-менеджер (руководитель компании) – группа компаний – законодательная власть»
• «GR-менеджер (руководитель компании) – депутаты»
• «GR-менеджер (руководитель компании) – группа компаний – деловая общественная организация – депутаты - чиновники»
• «GR-менеджер (руководитель компании) – общественные деятели, политическая партия - чиновник»
• «GR-менеджер (руководитель компании) – СМИ - чиновник»

Теперь видите, что GR – взаимодействие не только с чиновниками, но и множеством других субъектов лоббистского процесса (представительскими организациями бизнеса, депутатами, общественными и политическими организациями).

Установление отношений с органами власти и организация влияния на принятие решений требует использования множества тактик общения, коммуникативных аналитических техник, требует знания технологий лоббирования.

Определите, знаете ли Вы такие технологии?

Шаг пятый: Какими лоббистскими технологиями (упрощенно говоря – техниками влияния на принятие решений органами власти) Вы (Ваша команда, компания) владеете или Вам потребуется специалист, имеющий опыт лоббирования?

Перечислю лишь некоторые стандартные методы влияния на решения органов власти (причем эффективность каждого из этих методов обеспечивается опять же знанием лоббистских технологий и умением их применять в соответствии с задачами и ресурсами):

– компании направляют письменные обращения в органы власти,

– организуются информационные кампании в СМИ, формирующие общественное мнение по конкретной теме,

– компании финансово поддерживают общественные деловые организации, которые, в свою очередь влияют на принятие решений,

– компании вступают и активно участвуют в деятельности общественных деловых организаций (например, Российский Союз Промышленников и Предпринимателей (РСПП, Деловая Россия),

– входят в состав общественных комиссий, рабочих групп, комитетов при органах власти,

– компании пишут законопроекты и продвигают их в органах законодательной власти,

– представители компаний избираются депутатами,

– организуют депутатские или парламентские запросы,

– организуют массовые акции с участием населения (например, письма и «звонки» граждан в органы власти, демонстрации и митинги протеста),

– устанавливают деловые контакты с чиновниками,

– организуют специальные лоббистские кампании,

– продвигают на государственные должности лояльных компании лиц;

– компании объединяют ресурсы с другими компаниями для реализации лоббистских проектов.

Понятно, что многообразие применяемых методов лоббирования увеличивает результативность лоббистских проектов компании. Теперь, если Вы дошли до этого, последнего в нашем тексте шага - Вы уже готовы ответить на следующий вопрос.

Шаг шестой. Кто поставит GR как бизнес-процесс?

Варианта два: обратиться к аутсорсингу или нанять специалистов.

Если Вы приняли решение нанять GR -менеджера, будет полезным познакомиться с набором компетенций GR-специалиста (причем каждая позиция в данном списке должна присутствовать среди компетенций кандидатов). Список составлен на основе собственной практики руководства GR -подразделениями, а также – многолетней практики лоббистской деятельности и консалтинга.

1) Знание и понимание государственной сферы (устройство системы власти, возможности и ограничения отдельных органов власти, процедуры принятия решений, документооборот, этика и стилистика общения). Крайне желателен опыт госслужбы.

2) Навыки продуктивного общения с представителями органов власти (представляются доказательства продуктивности – проекты, решения, участие в общественных комитетах, рабочих группах и пр.).

3) Наличие персональных связей с представителями органов власти (на различных уровнях «властной вертикали»)

4) Умение вести деловую переписку и знание документооборота органов власти

5) Знание PR -технологий: умение работать с масс-медиа, events management (организация специальных мероприятий), репутационный менеджмент.

6) Политическая компетентность (интерес к политической информации, понимание государственной политики, умение интерпретировать конкретные решения органов власти).

7) Коммуникативная компетентность.

8) Знание отраслевой тематики.

Рекомендуем также тщательно проанализировать личностные особенности возможного кандидата на должность GR -менеджера. По нашим оценкам, каждая из перечисленных ниже позиций должна присутствовать в личности GR -менеджера:

• Коммуникативные способности (легкость и непринужденность в установлении контактов, умение вызвать расположение и доверие)
• üАналитические способности
• Развитый эмоциональный интеллект
• Презентабельная внешность
• Мастерство переговоров
• Грамотное владение устным и письменным словом
• Организаторские способности
• Деловые качества (настойчивость, целеустремленность, организованность, дисциплинированность)

И последнее – готовы ли Вы (если Вы – собственник или топ-менеджер компании) тратить больше 20% своего времени на GR -коммуникацию? Теперь можете решать – Вам это нужно?

"Как Вы, наверное, поняли мою позицию - взаимодействие с властью - рациональная деятельность, полноценный бизнес-процесс, а не режим чрезвычайных или сверхсекретных мероприятий. Лоббизму можно учиться. Более года я провожу практические бизнес-семинары по вопросам взаимодействия с органами власти. Вместе с представителями компаний мы подробно рассматриваем все технологические аспекты взаимодействия с органами власти, обмениваемся опытом проведения лоббистских проектов и кампаний, обсуждаем решения текущих задач участников, разрабатываем программы, стратегии, планы для компаний
самых разных отраслей и масштабов деятельности.

Автор: Елена Боброва, кандидат психологических наук, доцент психологии - независимый консультант по корпоративным коммуникациям, консультант «Департамента делового и профессионального образования ».